Payments Unpacked: Os segredos para alcançar ubiquidade relevante

Pouquíssimas pessoas viram a evolução do comércio digital como Osama Bedier. Como um dos primeiros funcionários da AT&T Wireless, eBay e PayPal, Osama ajudou a criar grande parte da tecnologia e da infraestrutura que impulsionam o mundo dos pagamentos. Começando sua carreira em um call center, ele rapidamente subiu nas posições de engenheiro e liderança no eBay, PayPal e Google, tornando-se chefe da Google Wallet antes de lançar sua própria empresa de pagamentos, a Poynt.

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Neste episódio de Payments Unpacked, Osama se reúne com a diretora de negócios da Yuno, Carol Grunberg, para refletir sobre sua fascinante jornada pelos primeiros dias do comércio eletrônico. Desde aprender sozinho a programar ainda jovem até criar inovações que definem categorias, Osama credita o sucesso de sua carreira a ter uma mentalidade curiosa, focar em eliminar o atrito do usuário final e sempre procurar alcançar “onipresença relevante”.

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Transcrição:

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Osama Bedier (00:00)
As pessoas têm uma visão de túnel quando se trata de pagamentos. Eles não foram a algum lugar pensando: eu vou pagar com o PayPal hoje. Eles estavam fazendo compras. No fundo, eles decidiram que usariam o cartão Visa que usam on-line ou o MasterCard. E essa visão de túnel impediu que o PayPal fizesse parte dessa conversa. Então, criamos esse termo chamado ubiquidade relevante. Você precisa estar disponível o suficiente para que as pessoas pensem em você como Visa e MasterCard. Eles não precisam se perguntar. Se eles tiverem que se perguntar se você está disponível ou não, você já perdeu. No PayPal,

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Lembro-me de pessoas nos dizendo que somos uma empresa de pagamentos. Nem pensávamos que éramos pagamentos. Tipo, até onde sabemos, estávamos removendo o atrito. Uma oportunidade muito melhor de facilitar o comércio, de colocar as pessoas on-line e permitir que elas realizem transações. E então estávamos removendo esse atrito. E toda vez que removíamos o atrito, víamos os números explodirem. A integração em um banco foi um pesadelo. A integração em qualquer um dos gateways existentes foi um pesadelo. Como você torna isso tão simples? Como você faz com que você possa fazer isso em um dia? Você sabe, a integração média demorou um mês ou dois e em um banco levou um ano. Então, dissemos: podemos fazer essa integração em um dia, de forma consistente?

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Carol Grunberg (01:16)
Olá a todos e bem-vindos ao Payments Unpacked, onde exploramos histórias, estratégias e grandes ideias que moldam o setor de pagamentos. Sou Carol Grunberg. Sou o anfitrião e diretor de negócios da Yuno. O Yuno é uma plataforma global de infraestrutura de pagamentos na qual facilitamos que empresas de todo o mundo façam pagamentos e gerenciem seu comércio. Hoje, estou incrivelmente entusiasmado em apresentar um amigo meu e um verdadeiro visionário e ícone de pagamentos, que moldou a forma como o mundo paga e como o mundo faz comércio e recebe pagamentos em todos os quatro hemisférios. Osama Bedier. Bem-vindo Osama.

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Osama (01:56)
Nossa, isso é muito gentil. Obrigada, Carol. Eu realmente agradeço isso. Estou feliz de estar aqui.

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Carol Grunberg (02:00)
Estou muito feliz em fazer isso com você. É incrível ver você.

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Osama (02:03)
O mesmo, o mesmo.

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Carol Grunberg (02:04)
Então, eu quero falar um pouco mais sobre seu histórico, porque você abordou muitas coisas e muitas pessoas o conhecem, mas ainda existem algumas que talvez não o conheçam. Então, deixe-me abordar isso um pouco mais. Então, você fez muitas coisas na área de pagamento, incluindo ter sido presidente da GoDaddy Commerce. Você foi o fundador e CEO da Poynt, desempenhou papéis fundamentais nos primeiros dias do PayPal e ajudou a separá-lo do eBay.

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Minha conexão pessoal com você remonta aos nossos dias no Google, onde nos conhecemos. E você foi vice-presidente da Google Wallet and Payments, que foi onde nos conhecemos pela primeira vez. Então, bem-vindo ao podcast. Novamente, estou muito feliz que você esteja aqui.

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Osama (02:39)
Sim. Obrigada Obrigada Sim, honestamente, é estranho que eu olhe para trás e pareça várias vidas. Eu tive muitas oportunidades. Me sinto muito sortudo. Muito sortudo.

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Carol Grunberg (02:56)
Então, vamos falar um pouco sobre isso. Você teve uma jornada tão fascinante. E eu acho que, bem, comecei de volta, nem mesmo nos EUA, certo? Podemos ao menos entrar mais cedo?

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Osama (03:07)
É muito verdadeiro. Eu nasci no Cairo, Egito, e vim para os EUA aos oito anos de idade. Meu pai veio aqui para fazer um doutorado. Eu me apaixonei pela computação e pela codificação pouco depois. Comecei a brincar. Eu me lembro de Vic 20. Foi como um...

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Não sei se você se lembra daquela época, mas há um dispositivo de jogo que alguém me mostrou que você podia hackear e começar a programar. E eu comecei a fazer isso, me apaixonei por isso. E daquele ponto em diante, isso me colocou em uma jornada para descobrir como usar a tecnologia. A partir daí, meu pai terminou seu doutorado e voltou.

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Eu implorei que ele me deixasse ficar e terminar o ensino médio, o que ele acabou fazendo. Durante o ensino médio, tive acesso a uma conta na Internet. Isso foi antes da web. E fiquei impressionado com todas as coisas que a internet pode fazer. Novamente, mesmo antes da web, eu estava fascinado com a forma como o mundo estava se interconectando e sabia que era isso que eu queria fazer. Tive a sorte de, ao tentar estudar e pagar a escola aqui nos EUA, encontrei uma empresa chamada LA Cellular, que mais tarde se tornou parte da AT & T Wireless, provavelmente a maior parte da AT & T Wireless em LA. E consegui um emprego no call center lá. E nesse trabalho de call center, eu estava basicamente recebendo suporte técnico. As pessoas ligaram com problemas com o telefone.

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Eu tive que resolvê-los. Há oito pastas na minha mesa. E achei que era muito trabalhoso examinar esses oito fichários para responder a todas as perguntas. Então eu mandei um e-mail. Encontrei o e-mail da pessoa na parte inferior de um dos documentos. Eu mandei um e-mail para ele, ei, você tem isso em formato digital? E ele respondeu por e-mail. E decidi criar um servidor web e um mecanismo de busca e torná-los pesquisáveis apenas para que eu pudesse fazer minhas chamadas melhor.

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Todos os meus vizinhos ao meu redor começaram a ver o que eu estava fazendo, tipo, ei, posso pegar isso emprestado? Parece muito legal. E então eu compartilharia isso com eles. E meu supervisor descobriu, e ele veio e me disse que eu não posso usar software não autorizado no meu computador, e que eu estou demitido. No meu último dia, ele me encontrou duas semanas. No meu último dia, o vice-presidente do call center me liga em seu escritório e diz: “Olhei seus números e eles são simplesmente fenomenais. E os call centers, descobri mais tarde, tinham tudo a ver com números. E meus números eram duas vezes melhores do que todos os outros. E então ele disse, notei que você está sendo demitido por software não autorizado, mas não posso ignorar esses números. O que você faz? Então eu contei a ele sobre meu software e ele me deu um emprego em tempo integral. Então, meu emprego no call center no turno da noite para pagar a faculdade se transformou no meu primeiro passo em uma carreira na web. Ele me perguntou, como eu quero me chamar? Porque ele não sabia o que era essa coisa da web que eu estava usando. Eu imediatamente disse Webmaster, que na época, se você estava por aí tão cedo, era como um título muito legal. Achei que era a coisa mais incrível. E ele disse, pronto. Ele também disse que você tem três funcionários. Três funcionários, acho que eu tinha 23 na época, e não sabia o que fazer com três funcionários. Portanto, contrate mais pessoas como você e faça mais. Então, construímos um grupo de tecnologia de call center e começamos a construir. E as pessoas simplesmente não estavam acostumadas com lançamentos diários de software em um call center. Foram necessários anos para que as atualizações acontecessem. E estávamos apenas lançando ferramentas diariamente.

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Carol Grunberg (06:52)
Então você acabou de ver oportunidades para melhorar?

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Osama (06:55)
Você sabe, eu aprendi uma lição muito importante que me serve até hoje, que foi porque eu era uma pessoa de call center, porque eu fiz o trabalho por cerca de três ou quatro meses, eu praticamente conhecia o usuário final. Eu não precisava de uma especificação para me dizer o que eles precisavam fazer. Eu não precisava de uma especificação para me dizer quais eram os problemas. Eu entendi profundamente e essa capacidade de entender e depois começar a programar, você sabe, eu esbocei algumas notas, mas começar a programar para resolver meus próprios problemas era muito poderosa. Isso eliminou muitas idas e vindas e grande parte do desenvolvimento ruim de produtos que, de outra forma, aconteceria porque nenhum desses desenvolvimentos, como eu percebi, nenhuma das pessoas que constroem essas coisas jamais atendeu ligações. E, na verdade, com o número de dois funcionários que eu tinha, fiz com que eles fizessem três meses de ligações e trabalhassem antes de deixá-los programar.

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E eles ficaram muito chocados com a minha sorte, porque contratei um engenheiro. Na época, eu estava aprendendo a programar. Mas contratei engenheiros com profunda experiência e depois contei a eles que seus primeiros três meses estavam recebendo ligações. E a outra coisa foi que, como era um call center, eles acabaram entendendo muito bem o serviço atendendo chamadas e conversando com clientes todos os dias. Você acaba fazendo cerca de 100 ligações por dia.

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Então você está conversando com 100 clientes por dia durante três meses. Você acaba entendendo não apenas o que eu preciso fazer, mas o que a empresa está indo bem e o que ela não está fazendo bem. Então, minha visão sobre os produtos e serviços que estávamos oferecendo era justa, na verdade, que eu discutiria com as pessoas sobre o que elas achavam que precisavam dentro da empresa. Porque esse grupo não estava na engenharia.

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Foi configurado como uma ramificação estranha do call center. Mas de qualquer forma, foi isso que acabei fazendo. Também aprendi algumas lições sobre política corporativa e como isso poderia atrapalhar. Primeiro, é claro, meu supervisor queria me demitir por fazer algo que, na verdade, acabou ficando no desktop de todo mundo. Todos os agentes de call center que a AT &T Wireless acabou usando. Isso nunca teria acontecido tão cedo se ele tivesse feito isso. Mas também, você sabe, o grupo de engenharia, o grupo de TI, como era chamado, ficou muito infeliz com o fato de o call center ter decidido construir coisas. Então, isso criou uma guerra entre TI e tecnologia de call center, e os dois vice-presidentes estavam envolvidos. E, finalmente, essa batalha fez com que eu precisasse migrar para a TI. E dentro da TI, eu também percebi, você sabe, as pessoas estavam me dizendo, por que você está trabalhando tanto?

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O que você faz? O que você tem que provar? Você está aqui apenas para nos fazer parecer mal, ou se acalmar um pouco? Foi simplesmente chocante para mim, foi simplesmente estranho. Eu me senti imediatamente deslocada e, você sabe, ao contrário do grupo de tecnologia de call center, onde tudo se resumia a me dar o máximo de espaço possível. Isso me deixou feliz, eu estava produzindo e nem parecia um emprego. O grupo de TI era exatamente o oposto. Não, não, não, você não pode construir algo sem respeito. Não, não, não. Precisamos que tudo seja aprovado três vezes e precisamos de um orçamento e de um cronograma. Precisamos, você sabe, você não pode construí-lo imediatamente. Você não pode acostumar a empresa a conseguir imediatamente o que deseja. O que você está tentando fazer? Para mim, era tipo, o que há de errado com vocês? Mas de qualquer forma.

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Carol Grunberg (10:21)
Mas então, como vamos partir disso? Ok, então a noção de realmente focar no problema, entendê-lo, essa noção sobre a qual todo mundo fala agora, centralização no cliente e cliente em primeiro lugar. Então é isso que você está descrevendo antes de se tornar um chavão, certo?

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Osama (10:34)
Sim, bem, e eu sinto que vivenciei isso em primeira mão e ninguém precisou me dizer, você sabe, não me disseram, ei, olha isso. Eu senti isso em primeira mão. E é por isso que eu disse que me sinto muito sortuda por ter passado por isso. E, você sabe, eu tenho uma conexão visceral com isso e não apenas, sabe, os chavões, mas é exatamente isso. Isso se tornou muito importante. E, na verdade, senti que meu salário passou de 13 mil para 100 mil em 12 meses. Era apenas, para mim, que esses caras estavam me dando. Sim, como se eu não conseguisse acreditar que isso era, eu ainda não me sentia como um emprego. Então eles estavam tentando me fazer feliz, mas eu estava super infeliz porque, na verdade, eu era mais feliz quando era o cara que atendia ligações e criava o software paralelo. Parecia mais um hobby e diversão.

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E é por isso que quando um amigo me ligou em 1998 e disse, ei, estamos construindo um grupo de comércio eletrônico. E o comércio eletrônico naquela época era provavelmente 10 empresas no total que realmente faziam comércio eletrônico em todo o mundo. E o Gateway passou a ser um deles porque eles começaram como um catálogo.

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Você pode ligar para eles e eles construirão o PC perfeito e o enviarão para você para entusiastas de computadores, que também são as primeiras pessoas on-line. Então, quando a Web estava ganhando velocidade, esses caras estavam se esforçando muito, você sabe, navegando no site e tentando comprar um PC. E a forma como eles tentaram resolver isso foi que lhe deram um formulário no qual você poderia escolher as peças e, em seguida, geraria um e-mail que iria para uma pessoa que ligasse de volta. E então, você sabe, era uma espécie de alimentador para o call center de vendas. E o que eles queriam fazer era, na verdade, de ponta a ponta. Como podemos permitir que o consumidor construa o computador sozinho, construa a especificação e depois a envie diretamente para a fábrica, onde ele teve uma incrível operação de fábrica, onde, se obtiverem um pedido de montagem, poderão produzir a máquina em 15 minutos e enviá-la no mesmo dia. Então eles pensaram que seria mágico se pudessem conectar os dois, porque levava dois ou três dias para que o usuário interagisse com uma pessoa e descobrisse o que está disponível, o que pode ser construído, o que funciona e o que é compatível. Então eu agarrei a chance porque, nesse momento, eu estava apenas fazendo muitos aplicativos web internos. Eu não sabia nada sobre comércio eletrônico.

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Carol Grunberg (12:56)
Uau.

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Osama (13:14)
E a Gateway acabou construindo um de seus melhores e mais talentosos grupos de pessoas totalmente por acaso, porque os clientes eram os clientes certos, a demanda existia e o problema era enorme. Na verdade, a tecnologia realmente não existia para construí-lo. E acabei na Gateway administrando um grande grupo de comércio eletrônico.

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E com essa ideia de construir um site de ponta a ponta, acabei conhecendo alguns dos meus melhores amigos que conheço até hoje. E embora a compra de PCs on-line tenha se transformado em mercadoria muito rapidamente, houve uma guerra entre a Gateway e a Dell e ninguém estava ganhando dinheiro fabricando PCs. Acho que isso criou muitas das primeiras lições do comércio eletrônico. Na verdade, muitas dessas pessoas acabaram no eBay.

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Carol Grunberg (14:03)
Então, sim, qual foi essa jornada e qual foi a predominância do comércio como parte desse processo?

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Osama (14:10)
Isso estava muito presente. Então, na época, o eBay foi fundado por Pierre Omidyar e Pierre também encontrou seu caminho para atender a uma enorme demanda. Você sabe, eu acho que foi o equivalente a um encontro de troca online. Então, ninguém sabia que ficaria tão grande, mas era pelo menos de cinco a 10% do comércio eletrônico na época. E era seu código original que ainda estava sendo executado, código que ele mesmo escreveu. E estavam surgindo muitos paradigmas semelhantes aos que vimos na Gateway, ou seja, a tecnologia não estava acompanhando. A demanda era tão grande que você não podia usar um software pronto para uso. Você não podia usar nem mesmo bancos de dados. Como hoje, tomamos muitas coisas como garantidas. Você acessa a AWS e tem todos os serviços disponíveis para você. Naquela época, a Oracle não conseguia acompanhar.

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A IBM não conseguiu acompanhar, a Sun não conseguiu acompanhar o nível de demanda, então você precisa.

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Carol Grunberg (15:03)
Estamos nos anos 2000 agora, certo? Cedo?

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Osama (15:28)
Sim, estamos no início dos anos 2000 e o eBay estava fazendo milhões de leilões por dia. Era simplesmente fascinante imprimir dinheiro. O eBay foi lucrativo desde o primeiro dia, você sabe, e foi estranho porque muitos de seus pagamentos vinham em envelopes. Como se as pessoas os pagassem literalmente com dinheiro em envelopes. Era, você sabe, imprimir dinheiro. Mas, você sabe, manter o lado positivo, acompanhar a demanda foi uma grande expansão, muito menos porque, você sabe, tudo começou como, você sabe, categoria por categoria. Os dispensadores de defesa contra pragas eram uma grande coisa. Beanie Babies, se você se lembra, eram uma grande coisa. E então cada mania criaria, você sabe.

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Cada área em que eles entraram criou muita demanda. Na verdade, os motores se tornaram, em algum momento, uma das maiores partes do eBay. Mas cada categoria criou uma demanda enorme. E estávamos apenas tentando acompanhar, quanto mais expandir. E essa foi uma briga violenta que tivemos todos os dias. Como manter os sistemas funcionando para que possamos sobreviver o suficiente para nos expandirmos? Então, estávamos reescrevendo basicamente os aplicativos. Eles estavam contratando como loucos.

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E que também podemos realmente namorar o eBay. também era um dos melhores talentos do mundo. E enquanto estávamos no eBay, encontrei essa pequena empresa que parecia que em todos os lugares que íamos, eles também estavam, apesar do fato de termos esse concorrente. E eu fiquei fascinado porque era uma empresa muito pequena. Todo mundo que você conheceu lá só te surpreenderia. Cada conversa foi incrível. E decidi que deveria fazer parte disso. Então conversei com todo mundo que pude para entrar no grupo do PayPal. Era um grupo pequeno. Era difícil chamá-la de empresa, embora seu impacto fosse enorme. Era um grupo muito restrito de pessoas. Todo mundo com quem você falou era super inteligente. Cada conversa foi uma conversa esclarecedora. E então eu fui para o PayPal. A primeira é que um gerente de projetos é a única maneira de eu entrar, o que também é uma lição importante. Isso me lembra a citação de Sheryl Sandberg. Se você tiver a oportunidade, pense em algo parecido, se tiver a oportunidade de se juntar a um foguete ou embarcar em um foguete, não pergunte em qual assento. Apenas pegue o que você puder. Não poderia ser mais verdadeiro.

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E lentamente, mas com segurança, fui para a engenharia e depois para o gerenciamento de engenharia. Você sabe, o PayPal acabou sendo minha carreira mais longa. Acho que estive lá por 10 anos, um pouco mais do que a Poynt, a empresa que fundei mais tarde. E eu senti que todo ano eram 10 anos de experiência. É simplesmente fascinante. Quando você está em uma startup de hipercrescimento, acho que eram 26 ou 27 engenheiros quando comecei, quando entrei. E quando saí, eram cerca de 4.000 engenheiros e 14.000 pessoas. E provavelmente tive 13 ou 14 empregos diferentes. Mudei de prédio umas 12 vezes, mas tudo estava em uma empresa e, você sabe, oportunidade após oportunidade... foi uma jornada fascinante. Sim, você sabe, quando entrei pela primeira vez, você sabe, a meta era que todos os leilões do eBay deveriam ser PayPal. Você sabe, de fato, na época, cerca de 30% dos leilões do eBay tinham PayPal. Então foi uma jornada divertida. Pouco depois disso, eu enfrentei o International. Tínhamos esse objetivo de seguir o eBay onde quer que eles estivessem. Acho que o eBay estava em 60 ou 70 países e chegaria a 100 e algo assim nos próximos anos. Então, tínhamos a meta de chegar a cem países nos próximos três anos, o que é incompreensível, certo? Na época, as pessoas nos diziam uma centena de países: você é louco? Você ficará feliz com três países em três anos, mas acabamos de ver essa enorme demanda e, por necessidade, você teve que descobrir.

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E nem era como agora, onde, você sabe, os países meio que aprenderam uns com os outros, sobre como deveriam ser o setor bancário ou os sistemas bancários ou, você sabe, quais são as redes que conectam os bancos. A maioria desses países não tinha ACH como os sistemas. Não tinha sistemas semelhantes a cartões. Eles não tinham nada para se conectar. Então, tínhamos que ser a cola entre essas coisas. E em muitos países, as leis nem existiam nos livros para fazer comércio on-line ou pagamentos on-line. Então, tivemos que operar ilegalmente ou apenas na área cinzenta e ajudar esses países a redigir suas leis e regras para que isso pudesse funcionar. Portanto, é um trabalho fascinante.

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Carol Grunberg (20:01)
Certo. Esse tipo de pagamento era tão incipiente naquela época.

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Osama (20:06)
Sim, era incipiente, mas já era óbvio que estava mudando o mundo. Na verdade, no PayPal, lembro de pessoas nos dizendo que somos uma empresa de pagamentos. Nem pensávamos que éramos pagamentos. As pessoas agora olham para o PayPal e dizem: uau, você deve ser um especialista em pagamentos. Você está no PayPal. Nem sabíamos que estávamos fazendo o pagamento. No que nos diz respeito, e essa foi outra lição importante, estávamos removendo o atrito.

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Vimos algo que deveria funcionar muito melhor. Comércio, uma oportunidade muito melhor de facilitar o comércio, de colocar as pessoas on-line e permitir que elas realizem transações. E então estávamos removendo esse atrito. E toda vez que removíamos o atrito, víamos os números explodirem. O crescimento explodiu. Então, para nós, foi apenas remover o atrito. As pessoas nos diziam, os bancos nos diziam: ei, você está fazendo pagamentos. E diríamos: não, não, estamos apenas melhorando a experiência.

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Até palavras como emissão e aquisição eram muito estranhas para nós. Não nos víamos dessa forma. Não sabia que todo banco está organizado emitindo e adquirindo. Não nos organizamos dessa forma. Nem sabíamos. Nós, você sabe, para nós era P2P, certo? P2P e, sabe, estamos apenas movimentando dinheiro entre duas entidades e, você sabe, podem ser dois amigos ou podem ser, você sabe, Walmart e Carol, certo? Para nós, era o P2P e, na verdade, essa base.

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A simplicidade de uma base que não estava cheia de definições comerciais de como ela deveria funcionar, mas com o fato de você estar apenas movimentando dinheiro entre as duas entidades, foi o que nos permitiu escalar e adicionar tantos casos de uso durante o tempo em que estive lá. Acho que o PayPal não custa um trilhão de dólares, quase um trilhão de dólares. Isso não existiria se não tivéssemos construído a base mais simples de, você sabe, movimentar dinheiro entre duas pessoas. E agora todo o resto se conecta a esse sistema. Certo. E descobrimos como habilitar essas conexões. E, como resultado, nos tornamos um adaptador universal em todo o mundo. Nós nos conectávamos a todos os sistemas bancários e de pagamento locais porque nos víamos como os adaptadores dessas duas entidades que enviavam dinheiro. Lembro-me de alguns momentos decisivos no PayPal, o primeiro foi em 2004, quando tivemos uma interrupção por cerca de uma semana. E ficou muito óbvio que não somos mais apenas um site. Tivemos centenas de milhões de dólares em dinheiro das pessoas. Na verdade, acho que eram cerca de três bilhões na época, três bilhões de dólares do dinheiro das pessoas. Você sabe, as pessoas não conseguem acessar seu dinheiro. Essa é uma sensação diferente. Como as pessoas diriam, você poderia te dizer.

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Ei, o que quer dizer com “você não sabe onde está meu dinheiro”? Nós tínhamos três bilhões de dólares em saldos, certo? O dinheiro real das pessoas. Esqueça as transações. Faça com que as pessoas não conseguissem acessar seu dinheiro. E essa foi uma experiência estranha. Isso trouxe à tona a importância dos pagamentos para mim, de uma forma que eu sabia que essas transações eram importantes. Eu sabia, você sabe, se fracassássemos, que calcularíamos os números do trimestre, mas o fato de você estar lidando com a vida das pessoas, você está lidando com seus meios de subsistência, você sabe, e eu entendi naquele momento, que a tarefa número um dos pagamentos é que funciona sempre. Sim, você não pode errar. Isso, por extensão, significa confiança. Se você perder a confiança das pessoas, é muito, muito difícil reconquistá-la.

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Agora estávamos inativos de forma intermitente, então não foi uma interrupção completa de sete dias. Se fosse, sabe, a primeira, acho que cerca de 10 horas estávamos inativos e isso assustou as pessoas. Então, tentaríamos trazê-lo de volta. Ficaria ativo por algumas horas e tudo isso estava sob esse peso, você sabe, da demanda. Havia muita demanda pelos sistemas que construímos. E então, você sabe, antes desse ponto, pensávamos, você sabe, a demanda é sempre boa. Sim, vamos, vamos apenas lidar com isso.

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Mas não conseguimos reativar os sistemas por mais de três horas na época. Demoramos cerca de uma semana inteira. Acabou sendo algo do lado do banco de dados com o qual estávamos apenas superando o que era possível. Não chamaremos a atenção do fornecedor, mas superaremos o que era possível com esse fornecedor. Eles tiveram que reescrever seu banco de dados para nos apoiar.

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Mas também não pudemos voltar a um estado de funcionamento conhecido, o que, você sabe, também foi uma grande lição daquele momento em diante. Eu sabia que não importa toda vez que fazemos um lançamento, porque também estava no verso de um lançamento. Toda vez que fazemos um lançamento. Você sabe, temos que ser capazes de voltar ao estado de funcionamento quase imediatamente se as coisas derem errado e isso me serviu muito bem. Na verdade, acho que muitas grandes empresas nunca receberam pagamentos ou nunca ou hesitei em fazer pagamentos por causa disso. O, você sabe, o PayPal fez pagamentos. OK, isso é o que estava em jogo. Mas o eBay, por extensão, era o que éramos na época. Na verdade, eles são donos de um jornal do eBay, eram nossos donos e estavam carregando listas inúteis de que isso iria explodir seus negócios. E imagine, você sabe, se você fosse um banco, teria medo de que isso destruísse a reputação de todo o seu banco. Então, há muita coisa em jogo.

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Carol Grunberg (25:10)
Certo.

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Osama (25:18)
Quando você erra O outro ponto de virada realmente importante foi saber que o PayPal estava perdendo muito por volta de 2005, 2006. E isso realmente não importava porque o eBay financiou. O eBay estava ganhando muito dinheiro. É caro construir um sistema de pagamento, muito caro construir um sistema de pagamento, especialmente um sistema de escala. É por isso que você não vê uma nova rede nascendo a cada minuto. Você não vê muitas novidades. Você não vê um novo visto. Você não vê um novo PayPal. Sim, talvez tenhamos Square, Stripe.

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Mas alguém retém seus fundos como um banco e movimenta dinheiro de forma ampla e onipresente, com muita dificuldade por causa desse problema. É preciso muito dinheiro para financiar isso. E muito disso, aliás, é fraudulento, porque o primeiro sinal de um sistema de pagamento ou comércio bem-sucedido geralmente é muita fraude.

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Portanto, você precisa enfrentar essa fraude para aprender com ela e depois combatê-la mais tarde até um ponto razoável. Na verdade, no Google, passamos exatamente por isso e todo mundo estava pirando. Não sei se você percebeu, mas todo mundo estava assustado com o nível de fraude que víamos nos primeiros dias do Google. Conseguimos levá-lo a um local muito razoável com bastante rapidez. Demoramos seis meses, mas até você obter essa fraude e, portanto, os dados da fraude para que você pudesse combatê-la.

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Você não pode pular essa etapa. E então eu aprendi isso bem cedo no PayPal. Mas o mais importante é que o eBay começou a desacelerar em 2006. Na verdade, passou de uma queridinha de Wall Street em 2005 para um grande problema em 2006. E foi aí que soubemos que o PayPal precisava encontrar seu próprio caminho. Não podia confiar no eBay. E nesse momento, 97% da receita veio do eBay, do volume e de tudo mais. Então, Meg Whitman, que dirigia o eBay na época, me convidou a me concentrar em serviços comerciais internacionais, desculpe. Nós o chamamos de serviços comerciais. E internamente, na verdade, foi cancelado do eBay. Então, tínhamos um negócio no eBay. E precisávamos expandir esse negócio fora do eBay. Ela existiu.

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Na verdade, foi anterior ao eBay, mas grande parte não teve sucesso ou não teve sucesso. O eBay foi o primeiro sucesso. E assim que encontramos o eBay, todos os recursos, toda a atenção, todo o trabalho foi feito para construir o suporte para o eBay. Mas agora, seis, sete anos depois, o eBay está desacelerando para quase nada. Acho que passou de 80% mais crescimento para 15% de crescimento.

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E diminuindo a velocidade, dissemos: OK, temos que descobrir como o resto da web, você sabe, por que temos tanto sucesso no eBay, mas ainda não descobrimos o resto da web? E foi aqui que eu pego, eu acho, 17 de nossos engenheiros e construí o que chamamos de serviços comerciais ou negócios fora do eBay. Isso também foi alucinante.

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Na verdade, todo mundo de fora vê o PayPal como uma empresa de sucesso desde o dia em que nasceu até hoje. Mas a realidade é que temos que continuar conquistando nosso direito de existir provavelmente três ou quatro vezes. Se não tivéssemos descoberto a internacionalidade, todos esses clones do PayPal em todo o mundo teriam substituído a capacidade internacional do PayPal. E isso teria diminuído porque em algum momento, logo depois disso,

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Carol Grunberg (28:48)
Certo.

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Osama (28:52)
O internacional se tornou o grande impulsionador do crescimento. E o eBay transfronteiriço se tornou um grande facilitador para as pessoas venderem em qualquer lugar do mundo. Lojas pequenas, você sabe, para duas pessoas poderiam vender para 100 países, uma grande parte do que o PayPal permitia. E da mesma forma, você sabe, esse grupo fora do eBay acabou construindo o futuro PayPal, na verdade, mais tarde chamado de PayPal 2.0, mas acabamos construindo

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Acho que em três anos ele se tornou maior do que o eBay. Foi a maior parte do volume do PayPal fora do eBay.

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Carol Grunberg (29:29)
Além disso, deixe-me ver se entendi. Então, o que o eBay fez, aproximadamente oito anos, o lado do PayPal em cerca de três anos. É fenomenal.

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Osama (29:34)
Sim.

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Mas você sabe, por causa da demanda, a web estava em um lugar diferente naquele momento, certo? Estava apenas explodindo. E eu diria que essa ideia de que era um problema um pouco diferente, você sabe, quando o PayPal existia ou quando antes do PayPal existir, enviar dinheiro entre duas pessoas que não sabiam como trocar dinheiro era um problema fundamental, certo? Mesmo os cartões de crédito não eram muito populares, certo? E, na verdade, acho que o PayPal tornou os cartões de crédito utilizáveis nos primeiros dias. É por isso que as empresas de cartão de crédito adoraram tanto o PayPal nos primeiros dias, porque isso os tornou utilizáveis. Existe a ideia de inserir um número de cartão de crédito em um formulário, seu endereço de cobrança e seu endereço de entrega, parece um atrito, certo? E acrescente a isso que o consumidor não aceita cartões de crédito. Então, resolvemos esses problemas. Mas quando nosso negócio fora do eBay surgiu, os cartões de crédito eram, na verdade, bastante populares. A maior parte do comércio eletrônico estava sendo feita com cartões de crédito. Então, como vencer um sistema que já está funcionando? E, de fato, decidimos que você não pode. Decidimos que, se você não consegue vencê-los, junte-se a eles. E começamos a oferecer.

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Inicialmente, na verdade, essa também é uma lição importante, tivemos nosso primeiro grande fracasso. Fizemos esse grande projeto. Na época, eu dirigia a engenharia e a equipe de produto definiu o produto. O produto era pegar o mesmo botão do eBay e disponibilizá-lo fora do eBay. Parece bastante simples. Isso é sucesso. E nós o lançamos. E foi um desastre. Como se não houvesse muito sucesso ou muita demanda. E, você sabe, obviamente você pode olhar para trás agora e dizer que obviamente não havia um cartão de crédito. Então você está trabalhando? O que eu preciso? O que eu preciso de um botão que, você sabe, muito menos um botão que não é conhecido e por que os comerciantes o aceitariam? Todos os pequenos vendedores, todos aqueles que nem todas as pessoas conseguiam processar com cartão de crédito, vieram até nós. Então, tivemos todos os atores ruins, certo?

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Além disso, você tinha todos os pequenos que não vendiam nada. Então, tínhamos milhões de sites, mas não o volume. Nenhum dos grandes, ninguém que estava fazendo volume, olhou para nós seriamente. E não conseguimos chegar a isso. Não conseguíamos animar esses caras. E foi aqui que eu meio que removi as linhas entre produto e engenharia. Eu senti que estávamos nos tornando mais parecidos com a abordagem de pensar de uma grande empresa, vocês fazem a pesquisa e depois vêm e nos dizem o que construir e nós vamos construí-lo e depois vamos entregá-lo para você e você o divulga e sabe, não tínhamos tempo para tudo isso. Então, meio que quebramos as linhas entre produto, engenharia e marketing e dissemos que somos apenas uma equipe. Vamos descobrir isso. Em vez de porque esse foi o primeiro projeto de seis a nove meses no PayPal, percebemos que, como havia muita coisa a ser construída até aquele momento, apenas criaríamos pequenas melhorias e as lançaríamos.

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Esse foi um projeto de seis meses. E no final, percebemos que estávamos indo na direção errada. Voltamos aos lançamentos semanais. Toda semana, vamos publicar algo e ver o que os clientes dizem sobre isso. E o que descobrimos foram algumas coisas realmente interessantes. Primeiro, não há demanda por um botão de pagamento. Parece óbvio agora que, o que as pessoas não queriam, consumidores e comerciantes não queriam apenas um botão de pagamento. Então, como você faz com que eles aceitem um botão de pagamento?

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Bem, havia demanda por processamento de cartão de crédito e poderíamos usar nosso volume para oferecer esse processamento a uma taxa melhor do que qualquer outra pessoa. Qualquer banco... foi um número que foi como a primeira grande visão. A segunda grande ideia foi que a integração em um banco foi um pesadelo. A integração em qualquer um dos gateways existentes foi um pesadelo. Como você torna isso tão simples? Como você faz com que você possa fazer isso em um dia? Você sabe, a integração média em um dos melhores gateways levou um mês ou dois e em um banco levou um ano. Então, dissemos: como podemos fazer essa integração em um dia de forma consistente? E terceiro e mais importante, o formulário que você tinha que preencher para dar uma conta era simplesmente atroz. O processo de inscrição foi um pesadelo. Você demorou semanas apenas para saber que não foi aprovado e tinha que ir a um banco diferente. Então, você nem conseguia codificar naquela época porque não sabia que seria aprovado. E então dissemos, vamos fazer com que seja instantâneo. Vamos supor que tenha a mesma aparência. PayPal, vamos supor que você seja aprovado e deixe você começar a codificar, deixe você começar a processar. E então, se você nos mostrar que é um mau ator, dê um pontapé inicial. Então, essas três coisas, e desculpe, a quarta era, e isso era muito importante, obter a incrível taxa de pagamentos, a taxa que ninguém mais poderia lhe oferecer, tinha que integrar o banco. E então, e por quê? Porque o comerciante tinha, o que é isso?

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Carol Grunberg (34:04)
Foi um grande fosso. Foi um grande fosso.

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Osama (34:08)
Sim. Porque, você sabe, consumidores, tínhamos um grande número de consumidores, dezenas de milhões de consumidores com saldos estão dispostos a pagar. Se o lojista não quisesse integrá-lo, seria inútil. Então, oferecendo uma taxa incrível, como o equivalente a um ponto ou dois pontos a menos do que o mercado para integrar o botão. E decolou como um incêndio. Na verdade, não estávamos prontos para o quão grande isso se tornou. Sabe, pessoas como Dell e Walmart e Southwest Airlines e

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Sabe, acho que em seis meses, desculpe, imediatamente percebemos que temos muita demanda. Isso também foi uma lição. Como você se torna onipresente? Somos onipresentes no eBay, mas não na web. Como você se torna onipresente em algum lugar? Acho que ninguém realmente descobriu isso. Começamos e eu usei muitas dessas aulas no Google mais tarde. Mas como você consegue? Porque, sabe, percebemos que, mesmo que estejamos disponíveis em um site e um consumidor do PayPal, preferimos o PayPal. Eles nos disseram que preferiam que o PayPal estivesse disponível porque fizemos muitas pesquisas. As pessoas pensaram que se você estivesse disponível, eu usaria seu batimento cardíaco. E voltávamos a dizer que as pessoas diziam que estávamos disponíveis. Você não o usou. Então, isso estava acontecendo com tanta frequência. E percebemos que há uma psicologia nos pagamentos que não era óbvia no início, ou seja, eles nos diriam que eu nem te vi. Eu nem percebi que você estava lá.

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Pensamos que é um grande botão amarelo. Como você pode perder nosso grande botão amarelo? Tipo, honestamente, eu nem pensei. Então percebemos que eles tinham essa visão de túnel. As pessoas têm uma visão de túnel quando se trata de pagamentos. Em algum lugar. Eles não foram a algum lugar pensando: “Eu vou usar o PayPal hoje”. Eu vou pagar com o PayPal hoje. Eles estavam comprando. Então, sabe, já no fundo de suas mentes, eles decidiram que usariam o cartão Visa que usam on-line ou que usariam o MasterCard que, você sabe, eles

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Eles consultam diariamente porque pode ter sido roubado ou porque já haviam decidido que a visão de túnel impedia que o PayPal sequer fizesse parte dessa conversa. Então, mesmo quando estivéssemos disponíveis, eles não pensariam em nós. Então, criamos esse termo chamado ubiquidade relevante. Você precisa estar disponível o suficiente para que as pessoas pensem em você como Visa e MasterCard. Eles não precisam se perguntar se você está disponível ou não. Você já perdeu. Você não é relevante para a transação. Então, se não conseguíssemos chegar a uma certa relevância. Então, embora estivéssemos recebendo muita demanda por essa coisa, parecia que estávamos espalhando a web. Claro, recebendo muito processamento de cartão de crédito, aliás. Rapidamente nos tornamos um dos maiores processadores de cartão de crédito do país. Mas não estávamos usando esses botões. Estávamos colocando tudo. E então estávamos apenas nos sacudindo. Por quê? Porque obtivemos quase toda a margem em uma transação de botão.

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Ganhamos muito pouco porque estávamos quase doando no lado do cartão de crédito. Então, estávamos vendo muito volume, mas não obtendo muito lucro. Queríamos mais volume de botões para igualá-lo. E então aprendemos algumas coisas. Até chegar a cerca de 30% das oportunidades de compra para esse consumidor, você nem vai aparecer na mente dele, mesmo que ele seja um cliente.

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E até chegar a 60%, eles não vão te usar toda vez que você estiver disponível. E 30%, 60% do ponto de vista do comprador, então todos os lugares que eles compram.

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Carol Grunberg (37:22)
Então, vale a pena aceitar esse uso ou esse lugar?

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Osama (37:25)
Foi uso.

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Desculpe, foi aceitação. Foi aceitação. Se você não for aceito, se eles não virem você disponível. Então, se eles virem você uma em cada três vezes, começarão a dizer: OK, o PayPal está disponível. Eu deveria pensar em usar isso na próxima vez. Quando você chega a duas em cada três vezes, eles vão, espere um minuto, o PayPal está disponível. Eu deveria começar a usá-lo. E isso foi muito importante. Ficou claro para nós que não está perdido. Não vamos continuar pulverizando para sempre e não obtendo valor. Então começamos a ver padrões de uso. Se eu usar você duas vezes por semana durante seis semanas seguidas, duas vezes ou mais por semana, seis semanas seguidas, você se tornou meu broche favorito. Eu sempre usei você. E isso também se tornou um alvo. Como chegamos a esse nível em cada usuário?

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Carol Grunberg (38:12)
Então, essa é a noção que está se tornando uma prioridade neste momento.

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Osama (38:15)
Lembre-se de que também foi aqui que inventou o termo, se você já o ouviu no topo da carteira. Começamos, estamos criando esses termos para o setor porque, à medida que aprendemos essas coisas, a Visa e a Mascard perceberam que na verdade estávamos competindo com ele agora. Não era mais sobre o eBay. Era sobre estarmos competindo com ele na web e que esses números estavam altos e descobrimos que, na verdade, a Visa e a Mascard conheciam esses números. Eles haviam descoberto isso com dinheiro anteriormente. Certo. E então eles tinham esses manuais. Eles não estavam apenas perseguindo tudo cegamente. Eles tinham um plano. E, você sabe, eu realmente comecei a ler um pouco sobre como a Visa e a MasterCard surgiram e como elas venceram. Você sabe, a entrega do cartão de crédito em Fresno em 1957. Não sei se você já ouviu essa história, mas foi fundamental como os cartões de crédito foram criados. Mas essa ideia de, você sabe, as primeiras quatro categorias, a Visa não se disponibilizou apenas para todos em quatro categorias específicas. Eles eram mercearias, drogarias, postos de gasolina e restaurantes.

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Carol Grunberg (39:14)
Coisas que chamaríamos de essenciais hoje em essência.

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Osama (39:15)
Sim, com certeza. Por quê?

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Como eram de alta frequência, você sabe, uso múltiplo por semana, digite coisas que você faz no supermercado duas vezes por semana ou na farmácia duas vezes por semana, você tinha um posto de gasolina pelo menos uma vez por semana, você ia ao restaurante pelo menos uma vez por semana. E então eles foram atrás delas para começar a acumular essas duas transações por semana durante seis semanas. Certo. E então começamos a pensar, espere um minuto, temos que fazer isso online. Não podemos simplesmente ir atrás de todo mundo. E então começamos a buscar categorias. Percebemos se a categoria on-line mais importante na época era viagens. As viagens foram, de longe, a maior categoria de comércio eletrônico. Então, procuramos a Southwest Airlines, demos a eles uma tarifa incrível e dissemos que precisávamos estar bem visíveis em qualquer lugar do seu site. Obviamente, voltando às, você sabe, duas a três vezes, desculpe, mas naquela época estávamos apenas querendo ser aceitos em tudo isso. As pessoas não faziam todas as compras on-line na época.

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Então, não era a mesma ideia, mas precisávamos de olhos, certo? Precisávamos de visibilidade. Eles precisavam nos ver tantas vezes quanto possível. E as companhias aéreas foram as melhores. Assim que compramos a Southwest e lançamos, eles viram um salto imediato de 10% nas vendas assim que adicionaram o mês.

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Carol Grunberg (40:13)
Você precisava dos olhos na época.

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Osama (40:32)
Então, prove que, ei, tínhamos uma enorme base de clientes. E quando você obtém essa visibilidade correta, porque lhes dissemos exatamente como posicioná-la em seu site, então não era preciso esperar até a página do cartão de crédito, era uma ou duas páginas antes da página do cartão de crédito, porque tínhamos muitas informações que eles coletariam para criar uma conta. Portanto, não faça com que eles criem uma conta, enviaremos todos esses dados de volta para você. Vamos usar o fato de que é uma experiência muito melhor. Vamos criar, não vamos apenas oferecer outra forma de pagamento, vamos criar uma experiência muito, muito melhor.

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E aliviar esse atrito resultará em mais transações para você. Então, estávamos dizendo todas essas coisas. Não tínhamos 100% de certeza de que funcionaria em um site muito grande. Mas, na verdade, funcionou, certo? E removendo esse atrito, criamos uma experiência incrível na Southwest. E assim que viram esse salto de 10%, não puderam deixar de contar a todo mundo sobre o setor. E o que aconteceu foi que abrimos todas as companhias aéreas dos EUA em seis meses. Todos estavam nos implorando. Então, pegamos todas as companhias aéreas, e isso levou a todas as agências de viagens.

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Carol Grunberg (41:27)
Incrível

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Osama (41:30)
E então começamos a perceber que vamos analisar as categorias e os grandes comerciantes. Como você consegue os olhos? Não são os milhões. Sabe, acho que existem 12 milhões de vendedores on-line na época. Não são os 12 milhões de vendedores. São os 500 que importam. É o 500 em que, você sabe, 90% das oportunidades de compra estavam acontecendo. E mesmo que não tenhamos conseguido as transações, não importa essa visibilidade, o fato de eles nos verem todos os dias.

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Carol Grunberg (41:58)
É a onipresença relevante

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Osama (41:58)
Foi uma onipresença relevante.

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Então, criamos essa lista dos 100 melhores. Criamos uma equipe e acabamos de buscar essa lista com a equipe. E o que vimos como resultado foi que, para cada novo jogador importante, isso era altamente concentrado, mas ainda está, é ainda mais concentrado. Não sei se as pessoas sabem disso, mas cerca de três players têm 50% de todo o comércio eletrônico nos EUA, certo? Portanto, é extremamente concentrado.

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Mas não foi tão bom. Ainda era constante. 100 jogadores tinham 98% de todo o comércio eletrônico. 50 jogadores tinham 50% disso. Então dissemos, vamos atrás desses 100. E para cada novo cara que contratamos e obtivemos essa onipresença relevante, vimos um grande aumento em todos os outros lugares da rede. Porque as pessoas estavam começando a se convencer de que eu poderia usar isso em qualquer lugar.

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Carol Grunberg (42:48)
Eu adoro isso. Osama, como afirmei no início, é uma jornada fascinante que você teve. E você criou muitas coisas novas no setor. E então é um grande prazer.

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Osama (42:57)
Você é muito gentil. Muito gentil. Obrigada Eu vejo isso como uma grande sorte e tenho pessoas incríveis trabalhando comigo em todos os lugares que eu fui.

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Carol Grunberg (42:59)
É tão verdadeiro. É tão verdadeiro e eu amo e você também está profundamente curioso.

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Osama (43:09)
Sim, com certeza. Acho que essa é provavelmente a coisa mais importante a se procurar em outros colegas de equipe. Pessoas que não são curiosas não inovarão. E as pessoas curiosas não conseguem deixar de inovar.

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Carol Grunberg (43:20)
Isso está bem dito. Eu adoro isso. E muito obrigado por isso.

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Osama (43:24)
Não, obrigado. Foi um prazer. E estou feliz por termos tido a chance de conversar, mesmo estando na câmera. E espero ver você novamente em breve.

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Carol Grunberg (43:32)
Mal posso esperar para ver você em breve. Obrigado, Osama.

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