Payments Unpacked: Los secretos para alcanzar una ubicuidad relevante

Muy pocas personas han visto la evolución del comercio digital como Osama Bedier. Como uno de los primeros empleados de AT&T Wireless, eBay y PayPal, Osama ha ayudado a desarrollar gran parte de la tecnología y la infraestructura que impulsan el mundo de los pagos. Al comenzar su carrera en un centro de llamadas, ascendió rápidamente a puestos de ingeniero y de liderazgo en eBay, PayPal y Google. Finalmente, llegó a ser director de Google Wallet antes de lanzar su propia empresa de pagos, Poynt.

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En este episodio de Payments Unpacked, Osama conversa con la directora comercial de Yuno, Carol Grunberg, para reflexionar sobre su fascinante viaje a través de los primeros días del comercio electrónico. Osama atribuye su éxito profesional a tener una mentalidad curiosa, centrarse en eliminar las fricciones para el usuario final y buscar siempre una «ubicuidad relevante», desde aprender a programar de forma autodidacta hasta crear innovaciones que definan categorías.

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Transcripción:

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Osama Bedier (00:00)
Las personas tienen una visión de túnel en lo que respecta a los pagos. No se fueron a ningún lado pensando: «Hoy voy a pagar con PayPal». Estaban de compras. En el fondo de su mente, habían decidido que iban a usar la tarjeta Visa que usan en línea o que van a usar su MasterCard. Y esa visión de túnel impidió que PayPal formara parte de esa conversación. Así que se nos ocurrió este término llamado ubicuidad relevante. Tienes que estar lo suficientemente disponible para que la gente piense en ti como Visa y MasterCard. No tienen que preguntarse. Si tienen que preguntarse si estás disponible o no, ya has perdido. En PayPal,

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Recuerdo que la gente nos decía que somos una empresa de pagos. Ni siquiera creíamos que fuéramos pagos. Por lo que a nosotros respecta, estábamos eliminando la fricción. Una oportunidad mucho mejor para facilitar el comercio, para que las personas estén en línea y para permitirles realizar transacciones. Así que eliminamos esa fricción. Y cada vez que eliminábamos la fricción, veíamos cómo los números explotaban. Integrarse en un banco fue una pesadilla. La integración en cualquiera de las pasarelas existentes era una pesadilla. ¿Cómo haces que esto sea tan sencillo? ¿Cómo lo haces para que puedas hacerlo en un día? Ya sabes, la integración promedio tardó uno o dos meses y la integración en un banco llevó un año. Así que nos preguntamos: ¿podemos hacer esa integración en un día, de forma constante?

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Carol Grunberg (01:16)
Hola a todos y bienvenidos a Payments Unpacked, donde exploramos historias, estrategias y grandes ideas que dan forma al sector de los pagos. Soy Carol Grunberg. Soy la anfitriona y la directora comercial de Yuno. Yuno es una plataforma de infraestructura de pagos global en la que facilitamos a las empresas de todo el mundo la realización de pagos y la gestión de sus operaciones comerciales. Hoy tengo el enorme placer de presentarles a un amigo cercano y un auténtico visionario e ícono de los pagos, que dio forma a la forma en que el mundo paga y la forma en que el mundo comercia y recibe pagos en los cuatro hemisferios. Osama Bedier. Bienvenido Osama.

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Osama (01:56)
Vaya, eso es muy amable. Gracias, Carol. Lo agradezco mucho. Estoy feliz de estar aquí.

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Carol Grunberg (02:00)
Estoy muy feliz de hacer esto contigo. Es increíble verte.

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Osama (02:03)
Lo mismo, lo mismo.

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Carol Grunberg (02:04)
Así que quiero hablar un poco más sobre tus antecedentes porque has abordado muchas cosas y mucha gente te conoce, pero todavía hay bastantes por ahí que tal vez no. Así que permítanme ahondar un poco más en eso. Así que has hecho muchas cosas en el ámbito de los pagos, incluso has sido presidente de GoDaddy Commerce. Fuiste el fundador y director ejecutivo de Poynt, desempeñaste funciones fundamentales en los primeros días de PayPal y ayudaste a la empresa a separarse de eBay.

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Mi conexión personal contigo se remonta a nuestros días en Google, donde nos conocimos. Y tú eras el vicepresidente de Google Wallet y Payments, que es donde nos conocimos por primera vez. Así que bienvenido al podcast. De nuevo, estoy encantado de que estés aquí.

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Osama (02:39)
Sí. Gracias. Gracias. Sí, sinceramente, es raro que mire hacia atrás y parezca que hay varias vidas. He tenido muchas oportunidades. Me siento muy afortunado. Muy afortunado.

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Carol Grunberg (02:56)
Así que vamos a entrar un poco en eso. Has tenido un viaje fascinante. Y creo que, bueno, empezó en, ni siquiera en los Estados Unidos, ¿verdad? ¿Podemos siquiera ir más temprano?

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Osama (03:07)
Es muy cierto. Nací en El Cairo, Egipto, y llegué a los Estados Unidos a los ocho años. Mi padre vino aquí para hacer un doctorado. Me enamoré de la informática y la programación poco después. Empecé a jugar. Recuerdo a Vic 20. Era como un...

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No sé si te acuerdas de aquel entonces, pero hay un dispositivo de juego que alguien me mostró que podías hackear y empezar a programar. Y empecé a hacerlo, me enamoré de él. Y a partir de ese momento, me embarqué en un viaje para descubrir cómo manejar la tecnología. A partir de ahí, mi padre terminó su doctorado y regresó.

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Le rogué que me dejara quedarme y terminar el instituto, cosa que terminó haciendo. Cuando estaba en el instituto, tuve acceso a una cuenta de Internet. Esto es antes de la web. Y me impresionaron todas las cosas que Internet puede hacer. Una vez más, incluso antes de la web, me fascinaba la forma en que el mundo se interconectaba y sabía que esto era lo que quería hacer. Tuve la suerte de poder estudiar y pagar mis estudios aquí en los EE. UU., fundé una empresa llamada LA Cellular, que más tarde pasó a formar parte de AT&T Wireless, probablemente la mayor parte de AT&T Wireless en Los Ángeles. Y allí conseguí un trabajo en un centro de llamadas. Y en ese trabajo de call center, básicamente estaba recibiendo soporte técnico. La gente llamaba con sus problemas con el teléfono.

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Tenía que resolverlos. Hay ocho carpetas en mi escritorio. Y me pareció que era muy laborioso revisar estas ocho carpetas para responder a cada pregunta. Así que envié un correo electrónico. Encontré el correo electrónico de la persona al final de uno de los documentos. Le envié un correo electrónico, oye, ¿tienes esto en formato digital? Y me lo devolvió por correo electrónico. Y decidí crear un servidor web y un motor de búsqueda y hacer que se pudieran buscar para poder hacer mejor mis llamadas.

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Todos los vecinos que me rodeaban empezaron a mirar lo que hacía y dijeron: oye, ¿me lo puedes prestar? Se ve muy guay. Y por eso lo compartiría con ellos. Y mi supervisor se enteró y vino y me dijo que no puedo usar software no autorizado en mi ordenador, y que estoy despedido. En mi último día, me quedan dos semanas. Mi último día, el vicepresidente del centro de llamadas me llamó a su oficina y me dijo: He mirado tus números y son simplemente fenomenales. Y en los centros de llamadas, me enteré más tarde, todo giraba en torno a los números. Y mis números eran casi el doble de buenos que los de los demás. Y me dijo: «Me he dado cuenta de que te están despidiendo por software no autorizado, pero no puedo ignorar estas cifras». ¿Qué haces? Así que le hablé de mi software y me dio un trabajo a tiempo completo. Así que mi trabajo de noche en un centro de llamadas para pagar la universidad se convirtió en mi primer paso en una carrera en la web. Me preguntó: ¿cómo quiero llamarme? Porque no sabía qué era esa cosa de la web que estaba usando. De inmediato dije Webmaster, que en aquella época, si llegabas tan pronto, era como un título muy guay. Me pareció lo más increíble. Y él dijo: «Listo». También dijo: «Tienes tres cabezas». Tres personas, creo que tenía 23 en ese momento, y no sabía qué hacer con tres personas. Así que contrata a más personas como tú y haz más. Así que creamos un grupo de tecnología para centros de llamadas y empezamos a crear. Y la gente simplemente no estaba acostumbrada a las versiones diarias de software en un centro de llamadas. Se necesitaron años para que las actualizaciones se realizaran. Y estábamos distribuyendo herramientas a diario.

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Carol Grunberg (06:52)
¿Así que acabas de ver oportunidades para mejorar?

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Osama (06:55)
Sabes, aprendí una lección muy importante que me sirve incluso hoy en día, y es que trabajaba en un centro de llamadas, porque hice el trabajo durante unos tres o cuatro meses, conocía prácticamente al usuario final. No necesitaba una especificación que me dijera lo que tenían que hacer. No necesitaba una especificación que me dijera cuáles eran los problemas. Lo entendí profundamente y esta habilidad para entenderlo y luego empezar a programar, ya sabes, dibujé algunas notas, pero empezar a programar para resolver mis propios problemas fue muy poderosa. Eliminó muchas idas y venidas y muchos de los malos desarrollos de productos que de otro modo ocurrirían porque ninguno de estos se desarrolla como me di cuenta de que ninguna de las personas que crean este material ha recibido llamadas. De hecho, con los dos empleados que tenía, hice que hicieran tres meses de llamadas y trabajaran antes de dejar que programaran.

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Y se sorprendieron mucho de que lo lograra, porque contraté a un ingeniero. En ese momento, estaba aprendiendo a programar. Pero contraté a ingenieros con una amplia experiencia y luego les dije que sus primeros tres meses fueron atendiendo llamadas. Y la otra cosa fue que, como se trataba de un centro de llamadas, acabaron entendiendo el servicio muy, muy bien al atender llamadas y hablar con los clientes todos los días. Terminas haciendo unas 100 llamadas al día.

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Así que hablas con 100 clientes al día durante tres meses. Acabas entendiendo no solo lo que tengo que hacer, sino también lo que le va bien al negocio y lo que no le va bien a ellos. Así que mi visión de los productos y servicios que ofrecíamos era que, de hecho, pensaba que discutiría con las personas sobre lo que pensaban que necesitaban dentro de la empresa. Porque este grupo no se dedicaba a la ingeniería.

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Se creó como una extraña rama del centro de llamadas. Pero de todos modos, eso es lo que terminé haciendo. También aprendí algunas lecciones sobre política corporativa y cómo eso podía ser un obstáculo. En primer lugar, por supuesto, mi supervisor quería despedirme por hacer algo que, de hecho, acabó en el escritorio de todo el mundo. Todos los agentes del centro de llamadas que AT&T Wireless terminaron usando. Eso nunca habría sucedido tan pronto si lo hubiera hecho. Pero también, ya sabes, el grupo de ingeniería, el grupo de TI, como lo llamaban, estaba muy descontento con la decisión del centro de llamadas de crear cosas. Y esto creó una guerra entre la tecnología de TI y la de los centros de llamadas, y los dos vicepresidentes se pusieron manos a la obra. Y, en última instancia, esa batalla me llevó a tener que pasarme a la TI. Y dentro de la TI, también me di cuenta de que, ya sabes, la gente me preguntaba: ¿por qué te esfuerzas tanto?

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¿Qué sabes? ¿Qué tienes que demostrar? ¿Estás aquí solo para hacernos quedar mal, para que nos calmes un poco? Me impactó, fue algo raro. Me sentí inmediatamente fuera de lugar y, ya sabes, no en el grupo de tecnología de call center, donde todo se trataba de darme la mayor cantidad de pasarelas posible y eso me hacía feliz, estaba produciendo y ni siquiera tenía ganas de trabajar. El grupo de TI era exactamente lo contrario. No, no, no, no puedes construir algo sin respeto. No, no, no. Necesitamos que todo se firme tres veces y necesitamos un presupuesto y necesitamos un cronograma. Necesitamos, ya sabes, no puedes construirlo de inmediato. No puedes acostumbrar a la empresa a obtener inmediatamente lo que quiere. ¿Qué estás intentando hacer? Para mí, eso fue como: ¿qué pasa con ustedes? Pero de todos modos.

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Carol Grunberg (10:21)
Pero entonces, ¿cómo podemos partir de ahí? Bien, pues la idea de centrarse realmente en el problema, de entenderlo, esa noción de la que todo el mundo habla ahora: centrarse en el cliente y el cliente primero. Así que esto es amable lo que estás describiendo antes de que se convirtiera en una palabra de moda, ¿verdad?

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Osama (10:34)
Sí, bueno, y siento que lo experimenté de primera mano y nadie tuvo que decírmelo, ya sabes, no me dijeron, oye, mira esto. Lo sentí de primera mano. Y por eso dije que me siento muy afortunado de haber pasado por eso. Y, ya sabes, tengo una conexión visceral con eso y no solo con las palabras de moda, sino que es exactamente eso. Llegó a ser tan importante. Y de hecho, por cierto, sentí que mi salario pasó de 13 000 a 100 000 en un lapso de 12 meses. Era simplemente, para mí, lo que me estaban dando estos tipos. Sí, no podía creer que fuera así, pero aún no me sentía como un trabajo. Así que intentaban hacerme feliz, pero estaba muy descontenta porque, de hecho, era más feliz cuando era el tipo que recibía llamadas y creaba el software de forma paralela. Me pareció más un pasatiempo y diversión.

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Por eso, cuando un amigo me llamó en 1998 y me dijo: oye, estamos creando un grupo de comercio electrónico. Y el comercio electrónico en aquel entonces probablemente consistía en un total de 10 empresas que realmente realizaban comercio electrónico en todo el mundo. Y Gateway resultó ser una de ellas porque empezaron como un catálogo.

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Podrías llamarlos y te construirán el PC perfecto y te lo enviarán para los entusiastas de la informática, que también son las primeras personas en Internet. Y así, cuando Internet ganaba velocidad, estos tipos se dedicaban a navegar por el sitio web e intentar pedir un ordenador. La forma en que intentaron resolverlo fue dándote un formulario en el que podías elegir partes y luego generaba un correo electrónico que enviaba a una persona que te devolvía la llamada. Y luego, ya sabes, fue una especie de fuente de información para el centro de llamadas de ventas. Y lo que querían hacer era de principio a fin. ¿Cómo podemos permitir que los consumidores construyan el ordenador por sí mismos? Por ejemplo, que creen las especificaciones y luego las envíen directamente a la fábrica, donde tienen un funcionamiento increíble, donde si reciben un pedido que se puede construir, pueden producir la máquina en 15 minutos y enviarla el mismo día. Así que pensaron que sería mágico poder conectar las dos cosas, porque el usuario tardaba dos o tres días en interactuar con una persona para averiguar qué hay disponible, qué se puede construir, qué funciona y qué es compatible. Así que aproveché la oportunidad porque en ese momento solo estaba haciendo un montón de aplicaciones web internas. No sabía nada sobre el comercio electrónico.

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Carol Grunberg (12:56)
Guau.

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Osama (13:14)
Y Gateway terminó creando uno de sus mejores y más talentosos grupos de personas por pura casualidad, porque los clientes eran los clientes correctos y la demanda estaba ahí y el problema era un problema enorme. De hecho, en realidad no existía la tecnología necesaria para construirlo. Y terminé en Gateway dirigiendo un grupo de comercio electrónico bastante grande.

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Y con esta idea de construir un sitio web de extremo a extremo, terminé conociendo a algunos de mis mejores amigos que todavía conozco hoy. Y si bien la compra de ordenadores por Internet se convirtió en mercancía con rapidez, hubo una guerra entre Gateway y Dell y nadie ganaba dinero fabricando ordenadores. Creo que eso inspiró gran parte de la lección inicial del comercio electrónico. De hecho, muchas de esas personas terminaron en eBay.

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Carol Grunberg (14:03)
Entonces, sí, ¿qué fue ese viaje y qué tan frecuente fue la parte comercial de ese proceso?

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Osama (14:10)
Estuvo muy presente. Así pues, en aquella época, eBay fue fundada por Pierre Omidyar y Pierre también había conseguido satisfacer una enorme demanda. Sabes, creo que era el equivalente a una reunión de intercambio online. Así que nadie sabía que llegaría a ser tan grande, pero en ese momento representaba al menos entre el 5 y el 10 por ciento del comercio electrónico. Y era su código original el que aún lo ejecutaba, código que él mismo escribió. Y estaban surgiendo muchos paradigmas similares a los que habíamos visto en Gateway, según los cuales la tecnología no estaba a la altura. La demanda era tan grande que no se podía usar el software estándar. No se podían usar ni siquiera bases de datos. Al igual que hoy, damos muchas cosas por sentadas. Vas a AWS y tienes todos los servicios disponibles. En aquel entonces, Oracle no podía seguir el ritmo.

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IBM no pudo mantenerse al día, Sun no pudo mantenerse al día con el nivel de demanda, así que tienes que hacerlo.

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Carol Grunberg (15:03)
Ahora estamos como en la década de 2000, ¿verdad? ¿Temprano?

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Osama (15:28)
Sí, estamos a principios de la década de 2000 y eBay subastaba millones de veces al día. Era fascinante e imprimir dinero. eBay era rentable desde el primer día, ya sabes, y era extraño porque muchos de sus pagos llegaban en sobres. Como si la gente les pagara literalmente en efectivo en sobres. Era, ya sabes, imprimir dinero. Pero, ya sabes, mantener el lado alto, mantener el ritmo de la demanda fue una expansión masiva, y mucho menos una expansión porque, ya sabes, empezó como, ya sabes, categoría por categoría. Los dispensadores antiplagas eran una gran novedad. Los bebés con gorros, si recuerdas, eran muy populares. Y así crearía cada locura, ya sabes.

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Cada área en la que ingresaron creó mucha demanda. De hecho, los motores se convirtieron en algún momento en una de las partes más importantes de eBay. Sin embargo, cada categoría creó una enorme demanda. Y solo tratábamos de mantenernos al día, y mucho menos de expandirnos. Y esa era una lucha feroz que teníamos todos los días. ¿Cómo podemos mantener los sistemas en funcionamiento para que podamos sobrevivir lo suficiente como para expandirnos? Así que básicamente estábamos reescribiendo las aplicaciones. Estaban contratando como locos.

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Y que también podemos salir con eBay. También fue uno de los mejores talentos del mundo. Y mientras estábamos en eBay, encontramos una pequeña empresa que parecía que, dondequiera que íbamos, ellos también estaban, a pesar de que teníamos un competidor. Y me fascinó porque era una empresa muy pequeña. Todos los que conociste allí te dejarían boquiabierto. Todas las conversaciones fueron increíbles. Y decidí que tenía que ser parte de esto, así que hablé con todos los que pude para unirme al grupo PayPal. Era un grupo pequeño. Era difícil llamarla empresa, a pesar de que su impacto era enorme. Era un grupo muy unido de personas. Todos con los que hablaste eran muy inteligentes. Cada conversación fue una conversación esclarecedora. Y así me dirigí a PayPal. La primera es que la única forma en que puedo entrar es ser gerente de proyectos, lo cual también es una lección importante. Me recuerda a la cita de Sheryl Sandberg: si tienes la oportunidad, piensa en algo parecido, si tienes la oportunidad de subirte a un cohete o de subirte a un cohete, no preguntes en qué asiento. Llévate lo que puedas, lo que puedas. No podría ser más cierto.

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Y poco a poco, llegué a la ingeniería y luego a la gestión de ingeniería. Ya sabes, PayPal terminó siendo mi carrera más larga. Creo que estuve allí 10 años, un poco más que Poynt, la empresa que fundé más tarde. Y sentí que cada año eran 10 años de experiencia. Es simplemente fascinante. Cuando estás en una startup en crecimiento, creo que eran 26 o 27 ingenieros cuando empecé, cuando me uní. Cuando me fui, había unos 4.000 ingenieros y 14.000 personas y probablemente cada uno de ellos tenía 13 o 14 trabajos diferentes. Me mudé de edificio unas 12 veces, pero todo estaba en una sola empresa y, ya sabes, oportunidad tras oportunidad, fue un viaje fascinante. Sí, ya sabes, cuando me uní por primera vez, el objetivo era que todas las subastas de eBay fueran PayPal. De hecho, en ese momento, alrededor del 30 por ciento de las subastas de eBay tenían PayPal, así que fue un viaje divertido. Poco después, me incorporé a International. Teníamos el objetivo de seguir a eBay dondequiera que estuviera. Creo que eBay estaba en 60 o 70 países y llegar a 100 y algo así en los próximos años. Así que teníamos el objetivo de llegar a cien países en los próximos tres años, lo cual es increíble, ¿verdad? En aquella época la gente nos decía que hay cien países: ¿estáis locos? Estarás satisfecho con tres países en tres años, pero acabamos de ver esta enorme demanda y, por necesidad, tenías que darte cuenta.

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Y ni siquiera era como ahora, cuando, ya sabes, los países han aprendido unos de otros, sobre cómo deberían ser su industria bancaria o sus sistemas bancarios o, ya sabes, cuáles son las redes que conectan a los bancos. La mayoría de estos países no tenían sistemas tipo ACH ni sistemas tipo tarjeta. No tenían nada que conectar. Así que teníamos que ser el pegamento entre estas cosas. Y en muchos países, ni siquiera existían leyes que permitieran el comercio o los pagos en línea. Así que tuvimos que operar de manera ilegal o simplemente en la zona gris y ayudar a estos países a redactar sus leyes y normas para que funcionaran. Por lo tanto, es un trabajo fascinante.

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Carol Grunberg (20:01)
Correcto. Este tipo de pago era muy incipiente en aquellos días.

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Osama (20:06)
Sí, era incipiente, pero ya era obvio que estaba cambiando el mundo. De hecho, en PayPal, recuerdo que la gente nos decía que éramos una empresa de pagos. Ni siquiera creíamos que fuéramos pagos. La gente ahora echa la vista atrás a PayPal y dice: «Vaya, debes ser un experto en pagos». Estás en PayPal. Ni siquiera sabíamos que estábamos haciendo el pago. En lo que a nosotros respecta, y esta fue otra lección importante, estábamos eliminando la fricción.

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Vimos algo que debería funcionar mucho mejor. El comercio es una oportunidad mucho mejor para facilitar el comercio, para poner a las personas en línea y permitirles realizar transacciones. Así que eliminamos esa fricción. Y cada vez que eliminábamos la fricción, veíamos cómo los números explotaban. El crecimiento se disparó. Así que para nosotros, solo se trataba de eliminar la fricción. La gente nos decía, los bancos nos decían: oye, estás haciendo pagos. Y nosotros decíamos: no, no, solo estamos mejorando la experiencia.

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Incluso palabras como emitir y adquirir nos resultaban muy ajenas. No nos veíamos de esa manera. No sabíamos que todos los bancos están organizados emitiendo y adquiriendo. No nos organizamos de esa manera. Ni siquiera lo sabíamos. Nosotros, ya sabes, para nosotros era P2P, ¿verdad? P2P y, ya sabes, solo estamos moviendo dinero entre dos entidades y, ya sabes, podrían ser dos amigos o podrían ser, ya sabes, Walmart y Carol, ¿verdad? Para nosotros era el P2P y, de hecho, esa base.

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La sencillez de una base que no estaba repleta de la definición empresarial de cómo debería funcionar, sino con el hecho de que solo se mueve dinero entre las dos entidades es lo que nos permitió escalar y añadir tantos casos de uso durante el tiempo que estuve allí. Creo que PayPal no cuesta un billón de dólares, casi un billón de dólares. Eso no existiría si no hubiéramos construido la base más simple de, ya sabes, es simplemente mover dinero entre dos personas. Y ahora todo lo demás se conecta a ese sistema. ¿Verdad?. Y descubrimos cómo habilitar esas conexiones. Y como resultado, nos convertimos en un adaptador universal en todo el mundo. Nos conectábamos a todos los sistemas bancarios y de pago locales porque nos veíamos a nosotros mismos como los adaptadores de esas dos entidades que enviaban dinero. Recuerdo algunos puntos de inflexión en PayPal, el primero fue en 2004, cuando tuvimos una interrupción de servicio durante aproximadamente una semana. Y se hizo muy evidente que ya no somos solo un sitio web. Teníamos cientos de millones de dólares del dinero de la gente. De hecho, creo que eran unos tres mil millones en ese momento, tres mil millones de dólares del dinero de la gente. Ya sabes, la gente no puede acceder a su dinero. Esa es una sensación diferente. Como lo haría la gente, podrías decírtelo.

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Oye, ¿qué quieres decir con que no sabes dónde está mi dinero? Teníamos tres mil millones de dólares en saldos, ¿verdad? La gente es el dinero real de la gente. Olvídate de las transacciones. Haz que la gente no pueda acceder a su dinero. Y fue una experiencia extraña. Me hizo comprender la importancia de los pagos para mí, ya que sabía que estas transacciones eran importantes. Sabía que, si fracasábamos, saldríamos con las cifras del trimestre, pero el hecho de que se trate de la vida de las personas, de sus medios de subsistencia, ya sabes, y en ese momento comprendí que la función número uno de los pagos es que siempre funcionan. Sí, no puedes meter la pata. Eso, por extensión, significa confianza. Si pierdes la confianza de la gente, es muy, muy, muy difícil recuperarla.

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Ahora estábamos fuera de servicio de forma intermitente, así que no fue una interrupción total de siete días. Fueron, ya sabes, las primeras, creo que 10 horas más o menos, que estuvimos inactivos y eso asustó a la gente. Así que trataríamos de volver a subirlo. Duraba unas horas y todo esto se debía a, ya sabes, el peso de la demanda. Había demasiada demanda de los sistemas que construimos. Así que, ya sabes, antes de este punto pensábamos, ya sabes, que la demanda siempre es buena. Sí, simplemente nos ocuparemos de ello.

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Pero no podíamos volver a poner los sistemas en funcionamiento durante más de tres horas en ese momento. Nos llevó alrededor de una semana completa. Resultó ser algo relacionado con las bases de datos con lo que estábamos superando lo que era posible. No llamaré al proveedor, sino más bien a lo que era posible con ese proveedor. Tuvieron que reescribir su base de datos para apoyarnos.

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Pero tampoco podíamos volver a un estado de trabajo conocido, lo que fue, ya sabes, una gran lección a partir de ese momento. Sabía que no importaba cada vez que hiciéramos un lanzamiento, porque también estaba en la parte posterior de un lanzamiento. Cada vez que hacemos un lanzamiento. Ya sabes, tenemos que poder volver a un estado de trabajo casi de inmediato si las cosas van mal y eso me ha servido muy bien, de hecho, creo que muchas grandes empresas nunca se dedicaron a los pagos o nunca o dudamos en realizar pagos debido a esto. El, ya sabes, PayPal hizo pagos. Vale, eso es lo que estaba en juego. Pero eBay, por extensión, era lo que éramos en ese momento. En realidad, tenían un periódico de eBay, eran nuestros dueños, y tenían listas basura que decían que eso iba a arruinar su negocio. Imagina, ya sabes, que si fueras un banco, te asustarías hasta la muerte de que eso acabaría con la reputación de todo tu banco. Y por eso hay mucho en juego.

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Carol Grunberg (25:10)
Correcto.

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Osama (25:18)
Cuando te equivocas, el otro punto de inflexión realmente importante fue que sabías que PayPal estaba perdiendo mucho en 2005 o 2006. Y eso realmente no importaba porque eBay financiaba. eBay estaba ganando mucho dinero. Es caro construir un sistema de pago, muy caro construir un sistema de pago, especialmente un sistema de escala. Es por eso que no ves nacer una nueva red cada minuto. No ves muchas cosas nuevas. No ves una visa nueva. No ves ningún PayPal nuevo. Sí, quizás hayamos tenido Square, Stripe.

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Pero alguien se aferra a tus fondos como un banco y mueve el dinero de forma generalizada y ubicua, con mucha dificultad debido a este problema. Se necesita mucho dinero para financiarlo. Y, dicho sea de paso, gran parte de ese dinero se destina al fraude, porque la primera señal de que un sistema de pago o de comercio tiene éxito suele ser que haya mucho fraude.

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Así que tienes que hacer frente a ese fraude para aprender de él y luego combatirlo más adelante hasta un punto razonable. De hecho, en Google, pasamos exactamente por esto y todo el mundo estaba enloquecido. No sé si te diste cuenta, pero todo el mundo estaba enloquecido por el nivel de fraude que veíamos en los primeros días de Google. Nos las arreglamos para llevarlo a un lugar muy razonable con bastante rapidez. Tardamos seis meses, pero hasta que consigas ese fraude y, por lo tanto, los datos sobre el fraude, puedas luchar contra el fraude.

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No puedes saltarte ese paso. Y eso también lo aprendí muy pronto en PayPal. Pero lo que es más importante, eBay comenzó a desacelerarse en 2006. De hecho, pasó de ser una de las favoritas de Wall Street en 2005 a convertirse en un gran problema en 2006. Fue entonces cuando supimos que PayPal necesitaba encontrar su propio camino. No podíamos confiar en eBay. En ese momento, el 97 por ciento de los ingresos procedían de eBay y del volumen y de todo lo demás. Así que Meg Whitman, que dirigía eBay en aquel momento, me pidió que me centrara en los servicios internacionales, lo siento, en los servicios comerciales. Lo llamábamos servicios mercantiles. E internamente, en realidad se llamaba eBay. Así que teníamos un negocio en eBay. Y necesitábamos hacer crecer esto a partir del negocio de eBay. Existió.

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De hecho, es anterior a eBay, pero gran parte de ella no tuvo éxito o la totalidad no tuvo éxito. eBay fue un primer éxito. Y tan pronto como encontramos eBay, todos los recursos, toda la atención y el trabajo se centraron en conseguir el apoyo necesario para eBay. Pero ahora, seis o siete años después, eBay se está desacelerando y prácticamente no hay nada. Creo que pasó de un crecimiento de más del 80% a un 15% de crecimiento.

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Y yendo más despacio, dijimos: Vale, tenemos que averiguar cómo el resto de la web, ya sabes, ¿por qué tenemos tanto éxito en eBay, pero no hemos descubierto el resto de la web? Y aquí es donde cogí, creo, a 17 de nuestros ingenieros y construí lo que llamamos servicios comerciales o negocios fuera de eBay. Eso también fue alucinante.

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De hecho, todos los que vienen de fuera ven a PayPal como una empresa exitosa desde el día en que nació hasta hoy. Pero la realidad es que tenemos que seguir ganándonos nuestro derecho a existir, probablemente tres o cuatro veces. Si no hubiéramos descubierto la internacionalidad, habría habido muchos clones de PayPal por todo el mundo que habrían reemplazado la capacidad internacional de PayPal. Y eso se habría ralentizado porque, en algún momento, muy poco después,

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Carol Grunberg (28:48)
Correcto.

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Osama (28:52)
La internacionalización se convirtió en el gran motor del crecimiento. Y eBay transfronterizo se convirtió en un gran facilitador para que las personas pudieran vender en cualquier parte del mundo. Las tiendas pequeñas, ya sabes, para dos personas podían vender en 100 países, una gran parte de lo que permitía PayPal. Y del mismo modo, ya sabes, este grupo fuera de eBay terminó creando la futura PayPal, de hecho, más tarde llamada PayPal 2.0, pero nosotros acabamos creando

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Creo que en tres años pasó a ser más grande que eBay. Era la mayor parte del volumen de PayPal en eBay.

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Carol Grunberg (29:29)
Además, déjame entender esto. Entonces, lo que hizo eBay, aproximadamente ocho años, lo hizo PayPal en unos tres años. Es fenomenal.

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Osama (29:34)
Sí.

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Pero ya sabes, debido a la demanda, la web estaba en un lugar diferente en ese momento, ¿verdad? Simplemente estaba explotando. Yo diría que la idea de que era un problema ligeramente diferente, ya sabes, cuando PayPal existía o antes de que existiera PayPal, enviar dinero entre dos personas que no sabían cómo cambiar dinero era un problema fundamental, ¿verdad? Ni siquiera las tarjetas de crédito eran tan populares, ¿verdad? De hecho, creo que PayPal hizo que las tarjetas de crédito fueran utilizables en los primeros días. Es por eso que las compañías de tarjetas de crédito adoraban tanto PayPal en los primeros días, porque las hacía utilizables. La idea de introducir el número de una tarjeta de crédito en un formulario, tu dirección de facturación y tu dirección de envío es algo que no es fácil, ¿verdad? Y a eso hay que añadir que un consumidor no acepta tarjetas de crédito. Así que resolvemos esos problemas. Pero cuando surgió nuestro negocio fuera de eBay, las tarjetas de crédito ya eran bastante populares. La mayor parte del comercio electrónico se realizaba con tarjetas de crédito. Entonces, ¿cómo se puede superar un sistema que ya funciona? Y, de hecho, hemos decidido que no puedes. Decidimos que si no puedes vencerlos, únete a ellos. Y empezamos a ofrecer.

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De hecho, al principio también se trata de una lección importante: tuvimos nuestro primer fracaso enorme. Hicimos este enorme proyecto. En ese momento, yo me dedicaba a la ingeniería y el equipo de producto definía el producto. El producto consistía en coger el mismo botón de eBay y ponerlo a la venta en eBay. Parece bastante sencillo. Eso es éxito. Y lo lanzamos. Y fue un desastre. Como si no hubiera mucho éxito ni mucha demanda. Y, ya sabes, obviamente ahora puedes mirar hacia atrás y decir que obviamente no había una tarjeta de crédito. Entonces, ¿estás trabajando? ¿Qué necesito? ¿Qué necesito es un botón que, ya sabes, y mucho menos un botón que desconozca y por qué lo usarían los comerciantes? Todos los pequeños vendedores, todos los que no podían procesar con tarjetas de crédito, acudían a nosotros. Todos teníamos a los malos actores, ¿verdad?

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Además, tenías a todos los chicos pequeños que no vendían nada. Así que teníamos millones de sitios web, pero no el volumen. Ninguno de los grandes, ninguno de los que hacían volumen nos miraba con seriedad. Y no pudimos llegar a eso. No podíamos hacer que esos tipos se entusiasmaran. Y aquí es donde, en cierto modo, eliminé las líneas entre el producto y la ingeniería. Sentí que nos estábamos pareciendo cada vez más al enfoque de una gran empresa: hacéis la investigación y luego venís y nos decís qué construir y nosotros lo construimos y luego os lo entregamos y lo publicáis y ya sabéis, no tuvimos tiempo para todo eso. En cierto modo, rompimos la línea entre el producto y la ingeniería y el marketing y dijimos: somos solo un equipo. Vamos a averiguarlo. Y en vez de porque este fue el primer proyecto de seis a nueve meses en PayPal y luego nos dimos cuenta de que, dado que había mucho por hacer hasta ese momento, nos limitábamos a crear pequeñas mejoras y lanzarlas.

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Era un proyecto de seis meses. Y al final, nos dimos cuenta de que íbamos en la dirección equivocada. Volvimos a los lanzamientos semanales. Cada semana, publiquemos algo y veamos qué dicen los clientes al respecto. Y lo que descubrimos fueron un par de cosas realmente interesantes. En primer lugar, no se exige un botón de pago. Ahora parece obvio que lo que la gente no quería, los consumidores y los comerciantes, no querían solo un botón de pago. Entonces, ¿cómo se consigue que acepten un botón de pago?

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Bueno, había demanda de procesamiento de tarjetas de crédito y podíamos usar nuestro volumen para procesar ese procesamiento a un ritmo mejor que el de nadie. Cualquier banco... fue un número que fue como la primera gran revelación. La segunda gran idea fue que integrarse en un banco era una pesadilla. La integración en cualquiera de las pasarelas existentes era una pesadilla. ¿Cómo haces que esto sea tan sencillo? ¿Cómo lo haces para que puedas hacerlo en un día? Ya sabes, la integración promedio en una de las mejores pasarelas llevó uno o dos meses y en un banco, un año. Así que nos preguntamos: ¿cómo podemos llevar a cabo esa integración en un día de forma constante? Y en tercer lugar, y lo más importante, la solicitud que tenías que rellenar para crear una cuenta era simplemente atroz. El proceso de solicitud fue una pesadilla. Tardaste semanas en enterarte de que no te habían aprobado y que tenías que ir a otro banco. Así que ni siquiera pudiste programar durante ese tiempo porque no sabías que te iban a aprobar. Así que dijimos: hagámoslo al instante. Supongamos que tienen el mismo aspecto. PayPal, supongamos que está aprobado y le permite empezar a programar, le permite comenzar a procesar. Y si nos demuestras que eres un mal actor, te damos el pistoletazo de salida. Así que esas tres cosas, y luego lo siento, la cuarta fue, y esto era muy importante, conseguir una tasa de pagos increíble, la tasa que nadie más pudiera ofrecerte, tuvimos que integrar el banco. Y así, ¿y por qué? Porque el comerciante tenía, ¿qué es eso?

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Carol Grunberg (34:04)
Era un foso estupendo. Era un foso estupendo.

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Osama (34:08)
Sí. Porque, ya saben, los consumidores, teníamos una enorme cantidad de consumidores, decenas de millones de consumidores con saldos dispuestos a pagar. Si el comerciante no quería integrarlo, entonces es inútil. Por lo tanto, te da una tarifa increíble, como el equivalente a uno o dos puntos menos que el mercado al integrar el botón. Y despegó como un reguero de pólvora. De hecho, no estábamos preparados para lo masivo que se hizo. Ya sé, gente como Dell y Walmart y Southwest Airlines y

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Sabes, creo que en seis meses, lo siento, inmediatamente nos dimos cuenta de que tenemos mucha demanda. Esto también fue una lección. ¿Cómo te vuelves omnipresente? Estamos en todas partes en eBay, pero no en la web. ¿Cómo puedes llegar a ser omnipresente en algún lugar? Creo que nadie se había dado cuenta realmente de eso. Empezamos y usé muchas de estas lecciones en Google más tarde. Pero, ¿cómo se llega?, ya que, ya sabes, nos dimos cuenta de que incluso si estamos disponibles en un sitio web y un consumidor de PayPal prefiere PayPal. Nos dijeron que preferían que PayPal estuviera disponible porque hicimos muchas encuestas. La gente pensaba que si estabas disponible, usaría los latidos de tu corazón. Y volveríamos a decir que la gente dice que estamos disponibles. No lo usaste. Así que esto pasaba tan a menudo. Y nos dimos cuenta de que los pagos tienen una psicología que no era evidente desde el principio, y es que nos decían que ni siquiera te había visto. Ni siquiera me había dado cuenta de que estabas ahí.

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Pensamos que es un botón amarillo grande. ¿Cómo pudiste pasar por alto nuestro gran botón amarillo? Honestamente, ni siquiera lo pensé. Así que nos dimos cuenta de que tenían una visión de túnel. La gente tiene una visión de túnel cuando se trata de pagos, en algún lugar. No se fueron a ningún sitio pensando: «Hoy voy a usar PayPal». Hoy voy a pagar con PayPal. Estaban de compras. Entonces, ya en el fondo de su mente, habían decidido que iban a usar su tarjeta Visa que usan en línea o que van a usar su MasterCard que, ya sabes,

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Lo miran a diario porque es posible que lo roben o ya habían decidido de antemano que la visión del túnel impedía que PayPal formara parte de esa conversación. Así que, aunque estemos disponibles, no pensarán en nosotros. Así que se nos ocurrió este término llamado ubicuidad relevante. Tienes que estar lo suficientemente disponible para que la gente piense en ti como Visa y MasterCard. No tienen que preguntarse si tienen que preguntarse si estás disponible o no. Ya has perdido. No eres relevante para la transacción. Por lo tanto, si no pudiéramos alcanzar nuestra cierta relevancia. Así que, a pesar de que recibíamos mucha demanda por esta cosa, parecía que estábamos rociando Internet. Claro, procesando mucho las tarjetas de crédito, por cierto. Rápidamente nos convertimos en uno de los procesadores de tarjetas de crédito más grandes del país. Pero esos botones no los utilizábamos. Lo estábamos poniendo todo. Así que solo nos poníamos nerviosos. ¿Por qué? Porque obtuvimos casi todo el margen de una transacción con botones.

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Ganamos muy poco porque casi lo regalábamos por el lado de las tarjetas de crédito. Así que obtuvimos un gran volumen, pero no obtuvimos muchos beneficios. Queríamos aumentar el volumen de los botones para igualarlo. Así que aprendimos un par de cosas. Hasta que no encuentres alrededor del 30 por ciento de oportunidades de compra para ese consumidor, ni siquiera se le ocurrirá, aunque sea un cliente.

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Y hasta que llegues al 60%, no te van a utilizar cada vez que estés disponible. Y entre el 30 y el 60% desde la perspectiva del comprador, es decir, todos los lugares en los que compren.

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Carol Grunberg (37:22)
Entonces, ¿es este uso o vale la pena aceptar este lugar?

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Osama (37:25)
Era uso.

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Lo siento, fue aceptación. Era aceptación. Si no te aceptan, si no ven que estás disponible. Así que si te ven una de cada tres veces, empiezan a decir: «Vale, PayPal está disponible». Debería pensar en usarlo la próxima vez. Cuando llegas a dos de cada tres veces, dicen, espera un minuto, PayPal está disponible. Debería empezar a usarlo. Y eso era muy importante. Nos quedó claro que no está perdido. No vamos a seguir fumigando para siempre sin obtener ningún valor. Luego empezamos a ver los patrones de uso. Si te uso dos veces a la semana durante seis semanas seguidas, dos o más veces a la semana, seis semanas seguidas, te convertiste en mi pin favorito. Siempre te he usado. Y eso también se convirtió en un objetivo. ¿Cómo podemos llegar a ese nivel en todos los usuarios?

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Carol Grunberg (38:12)
Así que esta es la idea que se está convirtiendo en lo más importante en este momento.

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Osama (38:15)
Lo mejor de todo, y ya sabes, que aquí es donde también se inventó el término, si alguna vez lo has escuchado, «top of wallet». Empezamos creando estos términos para la industria porque, a medida que aprendemos estas cosas, Visa y Mascard se dieron cuenta de que ahora estábamos compitiendo con él. Ya no se trataba de eBay, sino de que estábamos compitiendo con él en la web y de que estos números estaban aumentando y nos dimos cuenta de que, en realidad, Visa y Mascard conocían estos números. Habían descubierto esto con dinero en efectivo anteriormente. ¿Verdad?. Así que tenían estos libros de estrategias. No lo perseguían todo a ciegas. Tenían un plan. Y, ya sabes, empecé a leer bastante sobre cómo surgieron Visa y MasterCard y cómo ganaron, ya sabes, la venta de tarjetas de crédito de Fresno en 1957. No sé si alguna vez escuchaste esa historia, pero fue fundamental cómo se crearon las tarjetas de crédito. Pero esta idea de, ya sabes, las primeras cuatro categorías, Visa no se limitó a ponerla a disposición de todo el mundo en cuatro categorías específicas. Eran tiendas de abarrotes, farmacias, gasolineras y restaurantes.

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Carol Grunberg (39:14)
Cosas que hoy llamaríamos esenciales en esencia.

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Osama (39:15)
Sí, absolutamente. ¿Por qué?

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Debido a que eran de alta frecuencia, ya sabes, cosas de uso múltiple por semana que hacías en el supermercado dos veces por semana o en la farmacia dos veces por semana, tenías una gasolinera al menos una vez a la semana, ibas a un restaurante al menos una vez a la semana. Así que las persiguieron para empezar a acumular esas dos transacciones a la semana durante seis semanas. Correcto. Y así empezamos a decir, espera un momento, tenemos que publicar esto en Internet. No podemos simplemente perseguir a todo el mundo. Así que empezamos a buscar categorías. Nos damos cuenta de si la categoría más importante en línea en ese momento era la de viajes. Los viajes eran, con diferencia, la categoría de comercio electrónico más importante. Así que perseguimos a Southwest Airlines, les ofrecimos una tarifa increíble y les dijimos que teníamos que ser muy visibles en todas partes de su sitio web. Obviamente volvimos a las, ya sabes, dos o tres veces o lo siento, pero en ese momento solo buscábamos que nos aceptaran a través de esto. La gente no hacía todas sus compras en línea en ese momento.

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Así que no era la misma idea, pero necesitábamos ojos, ¿verdad? Necesitábamos la visibilidad. Necesitaban vernos tantas veces como fuera posible. Y las aerolíneas fueron las mejores. Tan pronto como llegamos a Southwest y lanzamos, vieron un aumento inmediato del 10 por ciento en las ventas tan pronto como agregaron el mes.

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Carol Grunberg (40:13)
Necesitabas los ojos en ese momento.

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Osama (40:32)
Y entonces, demuestre que, oye, teníamos una enorme base de clientes. Y una vez que consigas esa visibilidad, ya que les dijimos exactamente cómo colocarla en su sitio web, no esperaron hasta la página de la tarjeta de crédito, sino una o dos páginas antes de la página de la tarjeta de crédito, porque teníamos mucha información que recopilarían para crear una cuenta. Así que no les obligues a crear una cuenta, te devolveremos todos esos datos. Utilicemos el hecho de que es una experiencia mucho mejor. Vamos a crear, no solo a ofrecerte otra forma de pago, sino a crear una experiencia mucho, mucho mejor.

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Y aliviar esa fricción generará más transacciones para usted. Así que decíamos todas estas cosas. No estábamos seguros al cien por cien de que funcionaría en un sitio web muy grande. Pero de hecho, lo hizo, ¿verdad? Y al eliminar esa fricción, creamos una experiencia increíble en Southwest. Y tan pronto como vieron ese aumento del 10%, no pudieron evitar contárselo a todo el mundo sobre la industria. Y lo que hizo fue tener todas las compañías aéreas de EE. UU. en seis meses. Todos nos rogaban. Así que teníamos todas las compañías aéreas, y eso nos llevó a todas las agencias de viajes.

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Carol Grunberg (41:27)
Increíble.

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Osama (41:30)
Y entonces empezamos a darnos cuenta de que buscábamos las categorías y los grandes comerciantes. ¿Cómo se obtienen los ojos? No son los millones. Sabes, creo que hay 12 millones de vendedores en línea en ese momento. No son los 12 millones de vendedores. Lo que importa son los 500. Son los 500 donde, ya sabes, se generaban el 90 por ciento de las oportunidades de compra. Y aunque no obtuviéramos las transacciones, no importa... esa visibilidad, el hecho de que nos vieran todos los días.

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Carol Grunberg (41:58)
Es la ubicuidad relevante

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Osama (41:58)
Era una ubicuidad relevante.

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Así que creamos esta lista de los 100 mejores. Creamos un equipo y acabamos de buscar esa lista con el equipo. Y el resultado fue que, por cada nuevo jugador importante, estaba muy concentrado, todavía lo está, está aún más concentrado. No sé si la gente lo sabe, pero hay tres empresas que tienen el 50% de todo el comercio electrónico de EE. UU., ¿verdad? Por lo tanto, está muy concentrado.

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Pero no estuvo tan bien. Se mantuvo constante. 100 jugadores tenían el 98 por ciento de todo el comercio electrónico. 50 jugadores tenían el 50 por ciento. Así que dijimos: «Vamos a por estos 100». Y por cada chico nuevo que contratábamos y conseguíamos esa ubicuidad relevante, veíamos un aumento masivo en el resto de la red. Porque la gente empezaba a convencerse de que podía usar esto en cualquier parte.

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Carol Grunberg (42:48)
Me encanta. Osama, como dije al principio, has hecho un viaje fascinante. Y has creado muchas cosas nuevas en la industria. Y por eso es un placer.

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Osama (42:57)
Eres demasiado amable. Demasiado amable. Gracias. Lo veo como tener mucha suerte y tener gente increíble trabajando conmigo dondequiera que vaya.

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Carol Grunberg (42:59)
Es tan cierto. Es muy cierto y me encanta y tú también sientes una profunda curiosidad.

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Osama (43:09)
Sí, absolutamente. Creo que eso es probablemente lo más importante que hay que buscar en otros compañeros de equipo. Las personas que no sienten curiosidad no innovarán. Y las personas curiosas no pueden evitar innovar.

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Carol Grunberg (43:20)
Eso está bien dicho. Me encanta. Y muchas gracias por ello.

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Osama (43:24)
No, gracias. Es un placer. Y me alegro de haber tenido la oportunidad de charlar a pesar de que está frente a la cámara. Y espero volver a verte pronto.

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Carol Grunberg (43:32)
Me muero por verte pronto. Gracias, Osama.

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